关于国有企业中长期激励机制研究报告

一、引言

激励机制作为现代管理中一个不可或缺的重要工具，在提升企业内在凝聚力、激发创新与发展潜能等方面有着关键性的作用。作为国企改革行动的重中之重，近年来国有企业激励机制改革正在提速，并取得了较好的效果。其中，以股权、晋升等为代表的中长期激励成为了国企重点建设的领域，并在人才管理、研发创新等方面产生了显著的效果。然而，由于国企在管理体制、产权结构等方面的特殊性，使得其中长期激励机制的设计与运行在实践中也暴露出了一些问题。为了更好地推进国企中长期激励机制建设，本文将以国创集团下属上市企业龙腾光电为例，对此进行分析，并探索改进的策略。

二、中长期激励机制的主要方式

经过近年来的改革，国企内部管理有了很大的提升，其中就包括有中长期激励机制。而国企在该领域工作中采取的激励方式主要包括以下几种：

（一）股权和分红。这是当前激励机制运行中一个主要的工具和方式，具有较强的物质性、长期性的特点。从激励的角度来看，股权与分红具有着额度大、奖励性强的特点，实践中很多大型企业的此类奖励总额甚至远超员工一般工资。同时，股权与分红本身与企业的经营高度关联，只有企业本身的效益得到大幅提升，才能达到一个较好的水平，也十分符合激励的目的。国企的股权与分红激励是在所有权改革基础上形成的一个工具选择，一般主要是针对管理层和骨干研发人员等关键群体实施。由于产权结构方面的限制，国企实施的股权激励一般都有一定的时限性，或者采取不同类型的股权设计来减少这种分配对管理带来的冲击。相对而言，国有控股型企业在股权激励方面的实施空间就更大，通过对流通股的配置，可以更加灵活的进行奖励，其取得的效果也相对更加明显。

（二）项目跟投。这种方式是近年来逐步兴起的一种中长期激励方式，它的优势在于兼具了激励与融资的双重作用，还可以更好地将员工与企业捆绑企业。但劣势则在于对员工提出的投资要求，门槛相对比较高，不利于覆盖更多的人员。目前，采取“项目跟投”激励的主要是地方性国企，它们财力有限、项目建设压力大，因而十分适合这类方式。实施中，国企一般会根据项目的具体资金需求来设计跟投的额度与回报率，有的采取固定利率方式，有的则采取收益波动方式。

（三）超额利润分享。这一方式主要是通过对企业运用的超额利润进行再分配的方式来对员工进行激励，一般是在科技型企业或垄断类企业中应用得较多。我国国企采用这种激励方式的并不多，主要以科技企业为主，通过将研发与利润挂钩，使研发人员有了更强的动力来开展创新活动。从我国的实践情况来看，国企在分享额度总量上，年度超额利润分享比例一般不高于超额利润的20%，超额利润分享额一般不高于企业本年度净利润的15%；在个人分享额度上，企业负责人岗位合计分配比例一般不超过超额利润分享额的20%，个人年度超额利润分享额一般不高于其当年薪酬总水平的2/3。

（四）评优与晋升。在中长期激励中，晋升是一个重要的组成，并且与员工主观预期有着更强的关联性。国企中长期激励对于评优与晋升的设计相对比较完善，一般都会采取职位与职级双轨并行的方式来处理，这样可以满足不同类型员工的需要。实施中，企业会对员工表现进行中长期的记录，通过将这些表现情况进行汇总，形成一定的考核结果进而决定其是否能够得到岗位的晋升。同时，对于非管理型的员工，国企依托职级方式，经过长期的评价积累，给予其不同等级薪酬等方面的激励。例如，很多国企的薪级就与员工的工作年限和考核结果直接关联。

三、国有企业中长期激励实施案例分析

（一）公司介绍

昆山龙腾光电股份有限公司（以下简称“龙腾”）是国创集团下属上市企业，于2020年8月登陆上交所科创板，成为江苏省首家国资控股科创板上市公司，科创板显示面板上市第一股。多年来，制度优化始终是龙腾光电发展过程中的关注重点，特别是企业人员的激励机制创新与优化。龙腾光电充分利用国家政策红利和资本市场，探索出适合企业自身发展需要的中长期激励机制。

（二）中长期激励实施方案

龙腾光电上市之初，已有18名高级管理人员与核心员工参与战略配售设立的专项资产管理计划，累计募资金额6,634万元。2021年开始，为提升公司管理团队和核心员工的凝聚力、创造力，吸引、留住优秀人才，激发人才内在动力，保障未来发展战略和经营目标的实现，龙腾光电提请上级单位实施中长期激励。本次激励计划，龙腾光电本次股权激励拟向特定对象授予3,333.33万股限制性股票，约占目前龙腾光电总股本（333,333.34万股）的1%，其中首次授予限制性股票为3,000.00万股，剩余333.33万股作为预留部分授予公司未来内部晋升员工以及新引进的管理、技术和业务等专业人才。本次股权激励对单个激励对象所授予的股数不超过30万股（含），其中董事、高管的授予价值不高于授予时薪酬总水平的40％。

2022年2月，龙腾光电于上交所发布公告，以3.52元/股的价格，向符合授予条件的134名激励对象授予3,000万股限制性股票，人员数量约占公司总人数的4.48%。股票正式授予日起2年内不得行权；股票授予后的，年内可以逐年释放股票总数的33%、33%、34%。

龙腾光电中长期激励的实施，有效地提升了公司核心竞争力，但其激励效果仍存在一定增长空间，主要原因：一是激励力度较为保守，在激励对象人数和范围、价值等方面，较行业龙头企业，例如京东方等，仍有一定差距，给龙腾光电保留核心人员及高端人才引进带来压力。二是股票授予限制较为严格，企业层面要求较高。面板产业受景气因素影响，经营业绩波动较大，达成股票授予条件存在难度。很多员工并不能够享受到这种激励带来的收益，反而可能会因为限制性的条件失去信心，对企业经营产生负面的冲击。

四、总结与建议

中长期激励机制的有效运行需要一个完善的系统做支撑，对企业资本管理能力等方面要求都较高。虽然我国国有企业积极推进了中长期激励机制的建设，但在具体实践中由于产权制度、体制惯性等因素，也出现了一些不足和限制。从长远看，国企的进一步提升，需要在激励方面进行不断的优化，而中长期机制恰恰是其中的关键组成。因此，国企需要加强中长期激励机制的建设，为其发展提供更好的支撑。

（一）研究总结

1.主观动能不足，客观限制较多

当前，国家虽然提出了一系列的政策来引导和支持国企开展中长期激励机制的建设。但就实施的情况来看，国企的主观动能却较为不足，很多管理层对于激励的定位更多停留在一种短期工具，依靠的主要是奖金等手段来激发员工的主动性。对于中长期的激励，部分管理层却并不关注，即便国家提出了政策要求，推进这一领域的建设，实际实施的效果也并不充分。探究其原因，一方面是中长期激励本身的效果往往需要一段时间来体现，而国企的管理者往往任职会有一定年限，晋升与考核的结果关联性较强，使得其主观性更愿意选择业绩提升快的短期激励；另一方面，虽然国家给企业提供了一定的政策空间来建设中长期激励机制，但国企的性质客观上还是产生了一定的限制，特别是产权方面较为突出。例如，能够用于激励的股权较为不足，直接限制了整个机制的建设。

2.制度建设不健全，激励系统性不足

中长期激励机制的有效运行高度依赖系统提供的支撑，但部分国企在建设过程中却没有形成相应的体系。实际上，中长期激励机制不仅需要相应的财务资源提供支持，还需要人事、考核等各方面的保障。这就要求其在实施中，对国企经营的不同方面进行完整覆盖，具备较好的系统性。而国企本身日常的经营范围往往很广泛，压力也较为突出，在这种情况下，管理层很难拿出足够的精力和资源来投入到中长期激励机制的建设中。例如，一些国企在制度方面就缺乏细化设计，对于中长期激励机制，更多是制定了一些框架性的内容，而没有具体安排，特别是考核等方面更加突出。这就导致国企的中长期激励机制运行缺乏足够的制度依托，难以达到预定的目标。

3.机制内容设计不科学，运用效果有待提高

首先是标准方面，部分国企并没有从行业、市场的角度，对激励进行全面的评估，制定出具有竞争力的奖励内容和标准，这就导致企业中长期的激励缺乏足够的吸引力。例如一些国有银行，其中长期的激励标准明显低于股份制机构，虽然前者的稳定性更好，但从长期看也会由于激励的不足导致吸引力降低。其次，在实施举措与方案方面，不同层级之间的差距往往较小，这也是国企普遍存在的一个特征。为了平衡好收入差，体现出公有制的特点，很多国企制定的中长期激励级别差甚至只有月500元左右，这就很难让员工产生足够强的前进动能，进而将更多的精力关注到短期特别是年度奖金等方面。

4.指标整合不足，中长期评估有效性降低

中长期激励要想发挥作用，关键在于其能否真正给员工带来收益。而激励的运行并产生成果需要建立在充分且准确的考核基础上。中长期激励的实施需要不同指标的充分整合，这样才能产生客观准确的衡量，进而更好地完成好激励工作。但就目前情况看，国企还存在着指标整合不足，中长期评估有效性较低的问题。首先，财务与非财务指标整合不足，前者比较容易进行量化，后者则较为困难，特别是行政、后勤等岗位，其所带来的成效很难用财务方面的数据来衡量，进而使得评估难以全面体现出员工的贡献。其次，对于股权等项目的评估，其关键在于价值如何衡量。而股价并不能够完全体现出其实际的价值，甚至由于短期的市场波动产生偏差，使得激励在执行中无法客观实施。

（二）研究建议

国企中长期激励机制问题的形成有着其系统性的原因，并且关联着企业经营的各个方面。因此，改进国企中长期激励机制的建设，就需要从不同的方面出发，通过针对性的举措来加以解决。

1.深化国企改革，增大政策空间

对于国企来说，中长期激励机制的进一步提升需要在政策层面上给予更大的空间。国家应从国企长远建设的角度出发，给予其更多的空间来设计和运行激励机制，其核心在于赋权。要在股权等激励工具的使用方面，允许国企进行更多灵活的操作。比如，可以设计AB股的方式来进行运作，通过给予普通员工无所有权和管理权的B股来实施激励，这样既满足了国企的性质，也可以产生中长期激励的效果，并与一般性的奖金分红形成差异。要强化国企管理体系的改革，增加职业经理人的权限，通过他们的进入和工作，激活企业内在的改进动能，同时借助他们的专长来推进激励体系的进一步完善。为此，国家也要在政策层面给予国企更多的权限，让其可以自主配备经理人特别是中下层的管理人员。对于上市国企，可以利用流通股方面的条件，通过市场操作来增加可用的激励工具。

2.完善制度体系，增强中长期激励可操作性

国企应从战略角度对中长期激励进行全面的规划与改进，并通过制度的完善来推动其具备更好的覆盖面和可操作性。要明确中长期激励机制涉及到的各个部门以及其对应的权责，通过相应的制度来加以明确，这样就可以在后续的操作中有着更好的依据。特别是对于人事、行政等部门，要强化其配合职责，避免由于自身责任认识不清，对整个机制建设工作产生拖累效应。要安排国企高层的专人来负责此项工作，一般人事财务或人事方面的总监级别人员，通过他们的专门操作，来提高建设的投入程度，进而改进整个机制建设的效果。要结合中长期激励的特点，对制度内的具体标准、评估等内容进行细化设计，改变其原有的框架性特征，更好地服务于企业运营。例如，对于薪级变动的要求，就可以增加国家工资标准作为参考依据，同步修改等要求。

3.完善机制内容设计，增强激励竞争力

国企要从实施角度出发，对中长期激励的内容进行完善设计。首先是在标准方面，要充分考虑行业的具体情况，在控制整体成本的前提下，尽可能提高其竞争力。要立足行业现有的一般性激励标准，评估未来行业的走向，进而确定国企自身应该设置的激励标准体系，使其能够在整合行业中占据足够的竞争地位。一般来说，激励标准的不足可以用年限和稳定性来弥补，但差距不能太大。其次，要适当拉开不同层级人员间的激励差距，但这种设计应立足于员工的表现，而不是其行政级别或岗位，只有这样才能具备更好的公正性，得到内部人员的认可。例如，对于同一个岗位，连续5年的优秀员工或者作出突出、关键性贡献的人员，给予两倍的股权奖励等等；基层优秀员工获得的股权奖励在享受时间上可以超越副经理等等，这样就能更好发挥出中长期激励对于不同人员的引导作用。

4.整合指标体系，提高中长期评估可靠性

中长期激励的有效实施高度依赖指标与评估，因此强化这一领域的建设就成为了国企管理改进的重要方向。要强化不同指标的整合，重点是将财务与其他方面统筹起来，使其更全面地反映企业经营情况与人员表现情况。要充分结合国企所在行业与市场细分的实际来进行整合，明确各类指标在整个体系中的权重，一般而言财务指标应居于核心地位，而对于科技类的国企而言，研发指标可以作为主要的辅助指标。要改进评估方法，提高其科学性与可操作性，对于非数据化的工作，例如研发、行政等方面，可以采取分级制的办法进行评估，使其能够更好地体现出中长期的价值。对于上市国企的股权评估，则可以根据加权计算的方式来综合评价，进而更加准确的反映其中长期价值。同时，企业可以利用大数据等软件系统来进行指标的整合与评估，提高数据与计算的可靠性，使激励变得更加有效和客观。